Prozessoptimierung in der Logistik:
Vom Kennzahlenproblem
zum gelebten Prozess
Kennzahlen zeigen, wo es weh tut. Der gelebte Prozess zeigt, warum.
In einem Logistikbereich waren hohe Fehlerquoten, lange Durchlaufzeiten, Probleme bei der Lieferperformance, Reklamationen, Kundenunzufriedenheit und daraus resultierende Gutschriften bereits sichtbar.
Die Logistik war damit längst zum Managementthema geworden.
Kennzahlen wie OTIF und Fehlerquote zeigten deutlich, dass ein Problem bestand. Sie erklärten jedoch nicht ausreichend,
warum diese Probleme im täglichen Ablauf entstanden.
Genau hier setzte die Analyse an.
Nicht der irgendwann definierte Soll-Prozess sollte untersucht werden, sondern der Prozess, der von den Mitarbeitern im
Tagesgeschäft tatsächlich gelebt wurde.
Den gelebten IST-Prozess sichtbar machen
Zu Beginn fanden Gespräche mit den verantwortlichen Führungskräften und Mitarbeitern auf der operativen Fläche statt.
Dabei wurde schnell deutlich: Viel Wissen über einzelne Probleme war bereits vorhanden. Dieses Wissen war jedoch über
unterschiedliche Personen, Funktionen und Prozessschritte verteilt.
Ein Mitarbeiter kannte ein Problem an seinem Arbeitsplatz. Ein anderer wusste von Schwierigkeiten mit dem
Lagerverwaltungssystem. Wieder andere kannten Wartezeiten, Suchaufwände, unnötige Wege oder organisatorische
Schwachstellen.
Was fehlte, war ein gemeinsames Gesamtbild.
Deshalb wurde der tatsächlich gelebte IST-Prozess gemeinsam mit den Beteiligten Schritt für Schritt aufgenommen und
visualisiert. Dabei haben wir uns an der EPK-Methodik orientiert.
Nicht die perfekte Prozessnotation stand im Mittelpunkt. Entscheidend war, gemeinsam zu verstehen, was im Tagesgeschäft
tatsächlich passiert.
Gemeinsame Aufnahme des tatsächlich gelebten IST-Prozesses.
Schritt für Schritt werden Prozessabläufe, Abweichungen und operative Schwachstellen sichtbar.
Schritt für Schritt durch den tatsächlichen Ablauf
Die Prozessaufnahme folgte einer einfachen Logik.
Ein Ereignis könnte beispielsweise lauten:
„Ware ist auf dem Kommissionierplatz.“
Die nächste Frage lautet:
„Was passiert jetzt?“
Zum Beispiel:
„Die Ware wird per Handscanner auf den Lagerort gebucht.“
Und anschließend wieder:
„Was passiert danach?“
So wurde der operative Prozess Schritt für Schritt rekonstruiert.
Dabei wurde konsequent weitergefragt:
Was passiert tatsächlich? Wer führt den Arbeitsschritt aus? Welche Informationen und Arbeitsmittel werden benötigt?
Was passiert, wenn etwas nicht funktioniert?
Wo wird gewartet?
Wo entstehen zusätzliche Wege?
Wo muss gesucht werden?
Wo fehlen Informationen?
Wo weicht die tägliche Praxis vom vorgesehenen Prozess ab?
Das „Nirvana-Dreieck“
Besonders interessant sind die Stellen, für die Mitarbeiter längst ihre eigenen Begriffe gefunden haben.
Ein Bereich wurde intern beispielsweise als das „Nirvana-Dreieck“ bezeichnet.
Die Beschreibung aus dem operativen Alltag war noch deutlicher:
„Wenn alle Feierabend haben und die Hallen dunkel sind, öffnet sich ein großes Loch. Da fallen die Sachen rein,
die wir morgen nicht mehr finden.“
Natürlich öffnete sich dort kein Loch.
Aber das Bild brachte ein reales operatives Problem erstaunlich präzise auf den Punkt: Ware verschwand nicht tatsächlich, sie war im Prozess zeitweise nicht mehr zuverlässig auffindbar.
Genau solche Aussagen sind für eine Prozessanalyse wertvoll.
Sie zeigen, wo Mitarbeiter täglich mit Problemen umgehen, die in einer klassischen Prozessbeschreibung oder einer Kennzahl allein nicht sichtbar werden.
Aus dem „Nirvana-Dreieck“ wird damit eine konkrete Analysefrage:
Was passiert an dieser Stelle im tatsächlichen Prozess und warum verlieren wir hier Transparenz
über Ware und Bestand?
Der Prozess wird nicht am Schreibtisch rekonstruiert.
Entscheidend ist das Wissen der Menschen, die täglich mit den tatsächlichen Abläufen arbeiten.
Das Wissen ist häufig schon im Unternehmen vorhanden
Das war eine der wesentlichen Erkenntnisse der Prozessanalyse.
Viele Ursachen waren nicht vollkommen unbekannt. Das Wissen darüber war nur über die Organisation verteilt.
Der eine Mitarbeiter kannte eine Schwachstelle im LVS. Der nächste wusste, wo regelmäßig Wartezeiten entstehen. Andere kannten Probleme mit Lagerplätzen, Arbeitsmitteln, Materialflüssen oder Suchaufwänden.
Erst durch die gemeinsame Betrachtung des vollständigen Prozesses wurden diese einzelnen Informationen miteinander verbunden.
Dann entstehen im Workshop durchaus Momente, in denen man sich gegenseitig ansieht und sinngemäß fragt:
„Warum sprechen wir eigentlich erst jetzt darüber?“
Genau darin liegt für mich ein wesentlicher Wert einer guten Prozessanalyse.
Soll-Prozess und gelebter Prozess sind nicht immer dasselbe
Ein Prozess kann auf dem Papier vollkommen logisch aussehen.
Die operative Realität kann trotzdem anders aussehen.
Der definierte Prozess sieht beispielsweise vor, dass Ware eindeutig gebucht, eingelagert und anschließend problemlos wiedergefunden wird.
In der Realität können fehlende Lagerorte, manuelle Zwischenlösungen, Suchprozesse, Wartezeiten, ungeeignete Arbeitsmittel oder Probleme im Lagerverwaltungssystem entstehen.
Genau diese Abweichungen können am Ende die Kennzahlen beeinflussen, die auf Managementebene sichtbar werden.
Deshalb reicht es nicht, ausschließlich Prozessbeschreibungen, Arbeitsanweisungen oder Soll-Abläufe zu analysieren.
Wer die Ursache operativer Probleme verstehen will, muss sich ansehen, wie der Prozess tatsächlich gelebt wird.
Prozess, Materialfluss und Layout werden gemeinsam betrachtet.
Aus einzelnen Beobachtungen entsteht schrittweise ein Gesamtbild.
Von Kennzahlen zu Ursachen und Maßnahmen
Kennzahlen bleiben unverzichtbar.
Sie zeigen, wo Handlungsbedarf besteht und machen Entwicklungen messbar. Aber sie sind zunächst das Ergebnis dessen, was vorher im Prozess passiert ist.
Die Logik der Analyse lässt sich deshalb einfach zusammenfassen:
Kennzahlen → Symptome erkennen
IST-Prozess → Ursachen verstehen
Ursachen → Maßnahmen entwickeln
Maßnahmen → priorisieren und umsetzen
Damit wird aus einer allgemeinen Aussage wie „Die Fehlerquote ist zu hoch“ oder „Die Durchlaufzeit ist zu lang“ ein konkretes Bild operativer Handlungsfelder.
Aus der Analyse entsteht eine Maßnahmen-Roadmap
Eine Prozessaufnahme darf für mich nicht bei einer Wand voller Post-its enden.
Die entscheidende Frage lautet:
Was machen wir jetzt damit?
Aus den identifizierten Schwachstellen wurde deshalb eine priorisierte Maßnahmen-Roadmap entwickelt.
Quick Wins
Maßnahmen, die ohne umfangreiche Projekte unmittelbar umgesetzt werden können.
Kurzfristige Maßnahmen
Maßnahmen zur Stabilisierung und Standardisierung des operativen Ablaufs.
Mittelfristige Maßnahmen
Größere Veränderungen an Prozessen, Arbeitsplätzen, Materialflüssen und organisatorischen Abläufen.
Langfristige Maßnahmen
Strukturelle Themen wie Lager- und Flächenkonzepte, Anpassungen am Lagerverwaltungssystem, Digitalisierung oder
Automatisierung.
So entsteht aus der Prozessanalyse keine unsortierte Wunschliste, sondern eine nachvollziehbare Reihenfolge für die
Umsetzung.
Vom IST zum SOLL: Die Prozessanalyse ist kein Selbstzweck.
Ziel ist eine belastbare Grundlage für konkrete operative und strukturelle Verbesserungen.
Prozessoptimierung funktioniert mit den Menschen, nicht an ihnen vorbei
Bei dieser Form der Logistikberatung komme ich nicht mit einer fertigen Lösung in den Betrieb und erkläre den Mitarbeitern
anschließend, wie ihr Prozess angeblich funktioniert.
Die Menschen, die täglich im Prozess arbeiten, verfügen über einen erheblichen Teil des Wissens, das für eine belastbare
Analyse benötigt wird.
Meine Aufgabe besteht darin, dieses Wissen strukturiert zusammenzubringen: durch Fragen, Beobachtung und die gemeinsame Aufnahme des tatsächlichen Prozesses.
Anschließend geht es darum, Zusammenhänge sichtbar zu machen, Ursachen zu strukturieren und daraus konkrete Handlungsfelder und priorisierte Maßnahmen abzuleiten.
Das verbindet für mich operative Erfahrung mit Beratung.
Management und operative Fläche zusammenbringen
Auf Managementebene sind OTIF, Fehlerquote, Durchlaufzeiten, Reklamationen oder Gutschriften sichtbar.
Dort werden die Auswirkungen wahrgenommen.
Auf der operativen Fläche entstehen dagegen viele der Ursachen, die später in diesen Kennzahlen sichtbar werden.
Eine wirksame Prozessoptimierung muss deshalb beide Perspektiven miteinander verbinden.
Die Kennzahlen zeigen, wo es weh tut. Der gelebte Prozess zeigt, warum.
Wann ist eine solche Prozessanalyse sinnvoll?
Eine strukturierte Analyse der tatsächlich gelebten Logistikprozesse ist insbesondere sinnvoll bei hohen Fehlerquoten, langen Durchlaufzeiten, unzureichender Lieferperformance, wiederkehrenden Reklamationen, Such- und Wartezeiten, Problemen mit Lagerplätzen oder Materialflüssen, Schwachstellen im LVS oder SAP EWM sowie vor größeren Digitalisierungs- oder Automatisierungsprojekten.
Denn bevor ein Prozess automatisiert wird, sollte klar sein, welcher Prozess tatsächlich gelebt wird und welche Probleme überhaupt gelöst werden sollen.
Prozessoptimierung und Logistikberatung aus operativer Erfahrung
Ich komme aus der operativen Logistik und verfüge über mehr als 25 Jahre Führungs- und Umsetzungserfahrung in Logistik und Operations.
Als Interim Leiter Logistik und Logistikberater unterstütze ich Unternehmen bei operativer Stabilisierung, Restrukturierung, Prozessoptimierung, SAP EWM/LVS, Automatisierung und Standortentwicklung.
Mein Ansatz:
Erst verstehen, was tatsächlich passiert. Dann entscheiden, was verändert werden muss. Und anschließend dafür sorgen, dass die Veränderung im Tagesgeschäft funktioniert.
Sie möchten Ihre Logistikprozesse auf den Prüfstand stellen?
Wenn Ihre Kennzahlen auf Probleme hinweisen, die Ursachen im Tagesgeschäft aber nicht eindeutig erkennbar sind, kann eine strukturierte Analyse des tatsächlich gelebten Prozesses der richtige Ausgangspunkt sein.
Gemeinsam können wir klären, wo operative Schwachstellen liegen, welche Maßnahmen kurzfristig Wirkung entfalten können und welche strukturellen Veränderungen sinnvoll sind.
Lassen Sie uns über Ihre aktuelle Situation sprechen.